허시와 블랜차드의 리더십 상황이론(수명주기이론)

집단차원의 조직행위론 중 리더십 파트
그 중에서도 리더십이론은 특성추구이론, 행동이론, 상황이론으로 구분할 수 있는데

 

"모든 상황에 유효한 절대적 리더십이 있는 것이 아니라 상황마다 유효한 리더십이 있다"고 믿고

그것을 규명하고자 한 상황이론

피들러의 상황적합성 이론에 이어서

이번에는 허시와 블랜챠드(Hersey & Blanchard)의 리더십 수명주기 이론에 대해 알아보자

 

 

1. 리더십 수명주기이론(상황적합 이론)

부하가 입사하고 성장하는 생애주기에 따라(시간이 지나며)

부하의 성숙도가 증가할수록 과업지향, 관계지향 행동은 감소한다는 이론이다.

 

자, 내가 한 회사의 CEO라고 가정하고 생각해보자.

 

신입사원 : 지시형 리더십(telling)

신입사원은 뭘 어떻게 해야 할지 몰라서 가만히 앉아 있는다.

이들을 이끌기 위해서는 관계지향 보다는 과업지향적인 리더가 되어야 한다.

속된 말로 일단 일을 열심히 시켜서 어느정도 할 줄 알게 만들어야 한다는 것이다.

 

대리급 : 지도형/설득형 리더십(selling)

그러면 그 부하가 이제 시간이 지나며 대리급 사원으로 성장한다.

이 때는 뭐 아직 실무자의 끝판왕은 아니지만 어느정도 일을 할 줄 알고,

생애 첫 승진을 하면서 자신감이 많이 붙은 상태이니

일을 시키되, 어느정도 지도와 설득을 병행하는 리더십이 필요하다.

여기까지도 주도권은 리더에게 있다.

 

과장급 : 참여형/지원형 리더십(participating)

그 부하가 열심히 일을 하다 보니 어느새 과장이 되어버렸다.

일은 워낙 많이 하다보니 이제 능숙해졌다.

하지만 이제 머리가 굵어지다보니, 가급적 일을 피하려고 한다.

이제 이런 직원에게는 더이상 과업주도형 리더십을 발휘하기 어렵다.

물론 까라면 까겠지만.... 그러다 잘못까면 이직할 수도 있고...

여기서는 관계주도형 리더십 위주가 되어야 한다.

정보를 공유하고, 함께 결정함으로써 능동적으로 움직이게 하여야

그가 가진 능력을 100% 발휘할 수 있다.

 

부장급 : 위임형/위양형 리더십(delegating)

시간이 흐르고 흘러 그 과장은 어느새 부장이 되었다.

산전수전 다 겪은 부장은 이 산업분야의 베테랑이다.

본인이 실무를 하는 것은 아니지만 그의 부하직원들을 관리하며

실적을 내고자 하고, 임원이 되고자 하는 의욕도 충만하다.

여기에서는 과업지향, 관계지향 리더십이 의미가 없다.

다만 밑고 맡기고, 자아실현을 할 수 있는 장을 마련해주고

성과를 기다릴 뿐이다.

 

부하의 성숙도		리더십		주도권
M1	능력(저)-의지(저)	S1(지시형)	구체적 지시 / 밀착감독	리더 주도
M2	능력(저)-의지(고)	S2(설득형)	지도와 설득
M3	능력(고)-의지(저)	S3(참여형)	정보공유 / 공동결정	부하 주도
M4	능력(고)-의지(고)	S4(위임형)	책임위양 / 결정위임

성숙도의 생애주기에 따른 리더십의 변화 : 과업 -> 관계 -> 위임(둘 다 낮음)

 

※ 피들러의 이론과 달리, 부하의 성숙도에 맞추어 리더십이 변화해야 한다고 주장하였다.

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2. 시험에 자주 나오는 쟁점

 

Q. 허쉬와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 과업특성에 따라 리더십 스타일을 구분한다?

-> X 부하의 성숙도를 능력과 의지로 나누어 시간의 흐름에 따른 생애주기에 맞추어 리더십을 구분했다.

 

Q. 허쉬와 블랜차드의 상황모형은 리더-부하 관계와 종업원의 성숙도에 따라 리더십행동을 구분한다?

-> X 오직 부하의 성숙도 하나만이 상황변수이다.

 

Q. 설득형 리더보다 참여형 리더가 과업지향적 행동을 더 많이 한다?

-> X 지시형, 설득형 리더십은 리더주도의 과업지향적 행동인 반면 참여형은 부하주도의 리더십행동이다.

 

Q. 허시와 블랜차드이 리더십상황이론에서는 상사의 리더십 스타일을 관계행위와 과업행위로 구분하고, 하급자의 성숙도는 능력과 의지로 측정하고 있다?

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